首席环保官

郑崇华的实用主义，更直接地体现在了环保上。

实际上，企业界对环保有着“既是道德标准又是经营成本”的普遍纠结，而郑崇华则将环保当成了台达41年来的经营主线。

最初，郑崇华宣称台达要“节能环保爱地球”，别人笑他不好好做生意，整天胡思乱想。但郑崇华确实沿着这条主线在思索——1980年代因为台湾用电紧张，台达切入提高用电效率的交换式电源领域，并于1990年代末期终成全球霸主。

至2005年，台达年营收达到35亿美元，一举跨进“千亿台币俱乐部”。

这一年，郑崇华做了两件事：一是从美国买来了台湾第一辆挂牌上路的混合动力汽车——丰田普瑞斯，当作自己的专属座驾；二是在台达内部，成立了负责企业环保的专职部门，自己出任首席环保官，从事业部到厂区全面推行环保节能。

台达环保节能的经营主线，就此浮出水面。

以绿建筑为例，2005年底台达台南厂绿建筑竣工。且不论社会价值，单就经济价值而言，虽然建造成本高出30%，但其节约的能源价值三年内便可抵消高出的成本。

此后随着建造成本的逐步降低，台达的绿建筑在全球各个分公司渐次铺开，亦让台达收获了意料之外的品牌美誉。

2007年，台达为上海浦东的研发中心，设计了一座12层楼的绿建筑。然而，设计之初，当地官员不赞成郑崇华盖那么高，说当地还没有这么高的房子。

半年后，正当郑崇华打算减少楼层时，这位官员又找到郑崇华，不仅支持可以再盖高一点，连对绿建筑概念都讲出了一番大道理。

颇为吃惊的郑崇华得知，大陆政府已开始把环保指标列入官员的考核清单。台达的绿建筑成了当地招商引资的标杆。

2012年，郑崇华宣布退休的前两个月，马英九来到台南科学园，造访了台达的绿色工厂。这座工厂不仅有阴影变化的外立面，还有结合太阳能光电的绿色生态中庭，以及一片为野鸟、昆虫提供栖息地的原生植物密林与绿地。

得知这座工厂被国际机构评为“钻石级绿建筑”，可以节能30%节水50%后，马英九不禁称赞郑崇华为“台湾第一环保狂人”。

绿建筑只是首席环保官的繁重工作之一，更多的细节是在台达庞杂的生产端。比如台达在生产线上加装自行设计的电力回收系统，回收率高达95%；在设备表面做隔热处理，减少热气排放，进而节省室内空调用电；在动力设备上安装变频器，节省30%的用电量……

对于首席环保官郑崇华来说，环保不仅仅是通常意义上的企业公益，更是企业未来的发展趋势。

踏着产业浪潮打下市场后，郑崇华便沿着环保节能这条主线，开始产品多元化。为此，他建立了一套根深叶茂、层层递进的产品研发体系——

首先是学术基础研发。1999年台达在上海设立研发中心，郑崇华请来老朋友李泽元博士主持研发，并通过他的学术关系网，陆续与清华大学、浙江大学等八所国内高校开展校企合作。

其次是企业短期研发。台达内部按产品品类实行事业部制，每个事业部都有自己的工程、销售和研发部门。其中的研发部门负责在现有产品线的基础上，着眼于短期或某类特殊客户进行衍生式开发。

再次是企业长期研发。2003年台达成立总部研发中心，建立了一条从提出构想，到可行性分析，再到成立新事业部的产品开发流程，规定每年拿出营收的5％～6％作为研发费用。

最后是各个事业部的资源整合。从2001年开始，台达每年定期举行全球科技会议，让各事业部针对前沿技术，提出简报并讨论交流，并邀请专家学者出席指导。这使得台达各个分支的研发资源，逐渐整合起来产生协同效应。

这套强大的研发体系，使台达的产品线逐步涉足电源系统、太阳能发电系统、节能LED照明系统和电动汽车动力系统等环保节能的领域，并为后来台达“从零件供应到系统集成”的商业模式转型打下基础。

一个重要标志是，2009年台湾高雄世运会主场馆落成。台达为其建造的1兆瓦太阳能发电系统投入运行。这套全球最大的体育场太阳能发电系统，每天平均发电3200千瓦时，每年可减少660万吨碳排量。

这一系统集成化的工程，开启了台达商业模式上的大转型。

波澜不惊的帝国传承

年逾古稀的郑崇华，同时完成了两件决定台达未来的事——交班与转型。

在宣布退休的股东大会上，76岁郑崇华退任台达荣誉董事长，正式交班给新任董事长海英俊，而执行长由郑崇华的儿子郑平担任。

对此，台湾资本市场给出了积极回应。郑崇华退休后三个月，台达股价上涨了三成。这个庞大的电子产业帝国，就这样波澜不惊地完成了权力交接。

纵观民营企业的交接班，无非三种方式：一是家族血缘式的继承；二是何享健对于方洪波的相马式培养；三是柳传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选择。而郑崇华的交班，更像是对于三种方式的一种融会贯通。

自郑平进入台达以来，郑崇华对他的要求更为严格：“即使你做得好，别人也会说因为你是我儿子。”而郑平也从来不以家族成员自居：“我有多少实力，就坐什么位置。”

20多年来，郑平从生产线领班做到厂长。在泰国台达担任厂长期间，他处理过大规模的劳资纠纷；在大陆东莞设厂时，他又经历过两岸时局不稳造成的恐慌；他还主导了大陆吴江厂区从无到有的建设。

若以职业经理人而论，郑平这样的经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没有让儿子接班，而是把董事长之位交给了精通财务的海英俊。

其实，回到台达这个庞大帝国的基本面，郑崇华选择海英俊，是基于其两个至关重要的品质：谨慎与大局观。

13年前，郑崇华从美国通用资本请来了海英俊，负责与台达的外资股东打交道。当时，台达美国经销商经营不善，想要把业务出售给台达。考虑到这家经销商对台达有过贡献，郑崇华本决定买下来。但海英俊通过分析财务报表，提出了反对意见，最终扭转了老板的决定，避免了不必要的亏损。

2004年郑崇华成立集团本部，任命海英俊为执行长，负责企业整体战略，以及各事业群的营销、人力资源与财务方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的逐步交班由此展开。

实际上，此时的台达已拥有10多个独立产品事业部，很难限定某个事业部的投资扩展领域。这样一来，投资成功率不高不说，还容易形成资源上的撞车，自己抢自己的生意。

而从产业形势上看，电子制造业利润逐步摊薄，代工王鸿海的毛利从2000年的25%降到7%，而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。

基于这样内外部的形势，精通财务的海英俊，正好可以通过财务上的分割与整合，让每个事业部在与各自领域的对手竞争的同时，又通过集团层面互相支援，进而形成一套系统化的整体服务，为客户创造出更高的价值。

在郑崇华与海英俊的治下，台达效仿了西门子与IBM等老牌巨头的转型路径——从产品供应到系统集成与解决方案。

2010年，台达启动了品牌战略，由郑平出任品牌长，确定了“共创智能绿生活”的品牌口号，通过品牌来拉动系统集成与解决方案的商业模式。

在这背后，针对市场需求，台达内部组织架构由10多个事业部，整合为电源及零组件、能源管理和智能绿生活三大业务板块。由此一来，从研发和生产到销售和服务，打破了事业部制的藩篱，针对客户具体需求，运用台达所有产品，组成一套系统化的解决方案。

比如，某工厂以前只是台达工业自动化产品的客户。但如今，台达可以根据其实际情况，提供包括太阳能发电、再生能源甚至厂区LED节能路灯等一系列产品的集成系统。

最明显的转变还是来自市场竞争。台达繁多的产品线，在各个领域面对着西门子、ABB和艾默生等诸多劲敌，但将其整合在一起，就成了市场前线的强大军火库。以竞争惨烈的光伏市场为例——

光伏系统主要由光伏面板、逆变器和储能器三大部件构成。通常是由一家集成商向三个不同的厂商采购三大部件，再集成起来卖给客户。而台达则可以在自己的“军火库”中，集成三大部件提供给客户，不但避免了兼容不良等匹配问题，还大幅降低了集成成本，进而形成价格优势。

更关键的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，台达还可以根据客户需求，还可以从自己的“军火库”中，拿出防雷系统、永磁调速等光伏系统的附属部件，从而省去了客户大量的交易成本。

——这种一站式解决方案，成为台达赢得订单、攻城略地的利器。2012年，这种新型商业模式贡献的营收部分，从两年前的15%提升至25%，台达转型走上了正轨。

这一年，76岁的郑崇华退休了，而台达这一绿巨人，仍然踏着全球产业的浪潮，奔跑不息。